株式会社ポーラ・オルビスホールディングス
2016年より当社サービスをご利用
ポーラ・オルビスグループでは、「感受性のスイッチを全開にする」という理念のもと、化粧品を中心とした「美と健康」に関わる事業を展開。 1929年創業の株式会社ポーラ、通信販売と店舗販売を展開するオルビス株式会社を中心に、多様なブランドと多角化された販売チャネルにより、多くのお客様に満足頂けるよう事業の拡大を続けている。
- 課題とニーズ
- 復職支援の調整や現場とのコミュニケーションに課題
- 導入された当社サービス
- ストレスチェック「LLax seed」
- メンタル不調者/休復職者対応「LLax standard」
- ポイント
- OMCが従業員面談だけでなく、その後の社内連携まで積極的に行動した
- 復職支援をしていくうえでのノウハウもたまってきている
Q.健康経営を取り組むきっかけ、経緯についてお聞かせください。
当社グループは、女性がメインターゲットとなる「美と健康」を主な事業領域としており、グループ全体においても女性従業員が約7割を占めております。そのため、女性特有の健康課題への対応として、以前から健康診断・検診メニューの拡充、医師や保健師・看護師等の産業保健スタッフの充実化などに取り組んでまいりました。
健康経営という考え方については、「美と健康」を事業領域とする企業グループとしての社会的責任や健康保険組合の中長期的な運営などの面から、2016年頃より議論を開始しましたが、2017年2月に策定された新しいグループ理念（Mission・Vision・Way）の存在により、その位置づけが明確になりました。
新たなグループ理念「感受性のスイッチを全開にする」（Mission）には、当社グループが提供する商品、サービス、文化、情報等を通じて世界中の人々の感受性を刺激し、人生を変えるほどのきっかけを与える存在になりたいという思いが込められておりますが、これを実現するための従業員の行動や考え方（Way）として、従業員自身の美意識や感受性が大切な要素として掲げられました。これにより、従業員自身がより楽しく豊かな人生を送ること、そのためには心身共に健康であり続けることが必要との認識をグループ全体で共有することができました。
その想いや考え方は、昨年（2017年）11月に健康経営宣言という形で社内外に発信をしております。
Q.健康経営の推進体制について教えてください。
健康経営をグループ全体で推進するにあたり、最初に取り組んだことは、組織体制づくりです。
当社人事部門のトップを責任者とし、その管掌下に推進チームを立ち上げ、健康経営の取り組みに対する考え方や背景の共有など、健康経営が全社的な取り組みとなるよう、グループ各社の人事部門とのコミュニケーションを図り、理解・共感を得られるようにしました。現在もグループ各社とは、横断的な施策や産業保健体制について、定期的に意見交換しながらグループ全体の足並みを揃えています。
また、ポーラ・オルビスグループ健康保険組合の加入企業の人事責任者で構成される会議体において、グループ健康経営に関する計画および施策の検討、評価を行い、PDCAのサイクルをまわしています。
Q.グループ全体もしくは各社で取り組んできた具体的な健康経営施策を教えてください。
グループ横断的な施策として、今年（2018年）5月に従業員の自立的な健康維持･増進を応援するため、従業員向けの健康管理支援サービス「Pep Up（ペップアップ）」を展開いたしました。
このサービスは健康診断の結果や健康年齢等をWEB上で分かりやすく情報提供、フィードバックできるもので、健康意識の向上や日常的な生活習慣の見直しに役立っております。また、同サービスの展開に合わせて、多くの従業員に健康への関心をもってもらえるよう、健康年齢を用いた社内のキックオフイベントを企画し、参加者にはインセンティブポイントを付与するなどしたことで、大きな反響を得ることができました。
グループ会社では、株式会社ポーラで、「がんと就労の両立支援」の取り組みに注力しており、従業員だけでなく、委託販売契約を結ぶビジネスパートナーにも「がんとの両立支援策」を導入しております。
本年（2018年）には、従業員向けには、時間単位有給休暇やリモートワーク等の制度を、ビジネスパートナー向けには、がん検診の補助や、月商1,000万円以上の組織リーダーに、人間ドック相当の総合健診の全額補助等の仕組みを導入しました。
また、同社では個別アプローチにも取り組んでいます。2016年には同社の健康管理センターの保健師、看護師が女性従業員の健康意識の醸成や健康への悩みや不安をケアするために、20代、30代の女性従業員全員と面談を実施しました。
若手の女性従業員はキャリア形成の方に意識が向きがちで、女性特有の病気に対する理解不足がみられたり、周囲から病気や症状に対する理解がなかなか得られず悩んだりするケースなどが多く見受けられます。
今後も婦人科専門医の協力を得ながら自発的に相談できる環境作りに努めていきたいと思います。
この他にも、本社ビルにある社員食堂では、ヘルシーメニューの充実化に力を入れています。
昨年（2017年）社員食堂をリニューアルし、サラダバーやカフェスペースにフルーツコーナーをオープン。季節ものやテーマに沿ったヘルシーな食材を従業員に提供しています。今年（2018年）6月には、「美味しく食べて健康に」とのテーマで、管理栄養士監修のもと1か月間にわたって、プレミアムヘルシーランチを提供し、日々の食習慣を見直す従業員が増加しました。
Q.様々な施策に取り組んでいる中で、メンタルヘルス対策にも力を入れていらっしゃいますね。
2018年4月からＳＯＭＰＯヘルスサポートのOMC(産業保健メンタルヘルスコーディネーター)に定期的に訪問して頂くサービスを導入したことでメンタルヘルスケアに大きく厚みが増したと考えています。従来からメンタルヘルス不調による休職者の対応、その前兆を持つ従業員のフォローは社内のリソースで対応してきましたが、復職支援の調整や現場とのコミュニケーションの場面で難しい判断が求められるケースも少なくなく、外部リソースの必要性を感じていました。
また予防の観点からも、自発的な相談の敷居を低くすることや社外の専門家の目線で対応することで、これまで重症化してからの対応となっていた部分が徐々に変わりつつありサービス導入は改善に向けた大きな一歩となっています。
OMCは産業保健の専門家として様々な企業を見ているので、様々なケースに合わせ、専門性の高い対応をしてくれています。
面談をする従業員の細かい状況までヒアリングして頂いており、助かっています。またそのヒアリング後は、社内の関係者と連携するだけでなく、アセスメントをしていくうえでのポイントを的確に指摘頂けることも、我々社内のメンバーが今後も復職支援していくうえでのノウハウの蓄積に役立っています。
Q.今後の健康経営の取り組みのありかた、課題について教えてください。
健康経営を人材育成・人材マネジメントの基盤として位置づけ、当社グループで働く従業員一人ひとりが心豊かに、“自分らしく”いられるようにするには、どうすべきかという視点で考えていきたいと思います。
また、両立支援制度の整備が進んだことで以前に比べ、傷病や介護等の場面でも仕事と両立しながら働く従業員が増えてきています。そのような状況でも職場全体で寄り添い、互いに助け合う風土を作っていくことも健康経営の役割の一つと考えています。
今後の課題としては、本社の従業員に偏りがちなフォロー体制を地方拠点まで含めて目が届く体制にしたいと考えています。具体的な取り組みとして、健康診断の事後措置の対応強化、ICTを用いた情報発信等を行うとともに、OMCのような専門職の活用も積極的に行っていきたいと考えています。